Die Leistungslücke: Warum Teams eine Aufgabe brauchen, die zu groß ist
“Wie mache ich aus meiner Gruppe ein Team?”
Die Frage kommt in Trainings regelmäßig, und die ehrlichste Antwort lautet: gar nicht. Jon Katzenbach und Douglas Smith haben in ihren Untersuchungen einen Befund an den Anfang gestellt, der viele Teamentwicklungsmaßnahmen überflüssig macht: Was ein Team hervorbringt, ist eine anspruchsvolle Leistungsanforderung. Nicht der Wunsch, ein Team zu sein.
Der Fachbegriff dafür ist die Leistungslücke — der Abstand zwischen dem, was eine Gruppe heute liefert, und dem, was sie liefern müsste.
Warum die Lücke das Team erzeugt
Der Mechanismus ist unromantisch und deshalb verlässlich.
Solange jeder seine Aufgabe allein schaffen kann, ist gegenseitiges Helfen ein Verlustgeschäft. Es kostet Zeit, die in der eigenen Bilanz fehlt, und bringt nichts, was irgendwo auftaucht. Menschen, die sich unter diesen Bedingungen nicht helfen, sind nicht unkollegial. Sie rechnen richtig.
Erst wenn die Aufgabe die Einzelnen überfordert, wenn die Lücke also spürbar größer ist als das, was individuelle Anstrengung schließen kann, kehrt sich die Rechnung um. Dann wird Zusammenarbeit zur billigeren Lösung, und die Merkmale eines echten Teams entstehen nicht als Tugend, sondern als Notwendigkeit: gemeinsame Arbeitsergebnisse, geteilte Verantwortung, gegenseitiges Einspringen. Wir haben das an anderer Stelle aus der Gegenrichtung beschrieben.
Katzenbach und Smith haben auch die Kehrseite dokumentiert: Gescheiterte Teams entwickeln selten einen gemeinsamen Zweck. Sie finden sich nicht um eine anspruchsvolle Zielsetzung zusammen; meistens, weil es keine gab.
Wer die Lücke benennt
Hier wird es für Teamleitungen und die Ebene darüber praktisch.
Nach Katzenbach und Smith formen die meisten erfolgreichen Teams ihren Zweck als Antwort auf eine Anforderung, die ihnen in den Weg gelegt wurde — üblicherweise vom Management. Dessen Aufgabe ist es, Auftrag, Begründung und Leistungsanforderung zu klären. Zugleich muss es genug Spielraum lassen, damit das Team eine eigene Auslegung davon entwickeln kann.
Das ist eine Arbeitsteilung, die selten sauber gemacht wird. Die Lücke kommt von außen, der Zweck entsteht innen. Fehlt das Erste, hat das Team keinen Grund. Fehlt das Zweite, hat es einen Auftrag, aber keine Verbindlichkeit.
Drei Arten, die Lücke zu verderben
Sie kleinreden. Der häufigste Fall, und er passiert aus guten Motiven. Das Team ist belastet, also wird das Ziel vorsichtshalber so gesetzt, dass es sicher erreicht wird. Damit ist die Fürsorge erfüllt und der Grund für Zusammenarbeit beseitigt. Ein Ziel, das jeder für sich erreichen kann, produziert eine Arbeitsgruppe — unabhängig davon, was im Organigramm steht.
Sie vage lassen. “Wir wollen besser zusammenarbeiten.” “Mehr Qualität.” “Kundenorientierter werden.” Solche Formulierungen kann man nicht verfehlen, und was man nicht verfehlen kann, kann man auch nicht gemeinsam verfehlen. Eine Leistungslücke braucht eine Zahl, ein Datum oder ein benennbares Ergebnis.
Sie verordnen. Eine Vorgabe ohne jeden Auslegungsspielraum erzeugt Gehorsam, keine Verbindlichkeit. Das Team muss die Aufgabe zu seiner eigenen machen können, sonst bleibt sie die Aufgabe der Chefin, die man abarbeitet.
Ein vierter Fall ist seltener, aber real: eine Lücke, die so groß ist, dass sie niemand mehr für schließbar hält. Dann tritt an die Stelle von Anstrengung Resignation. Anspruchsvoll heißt nicht unmöglich.
Was das für Teamentwicklung heißt
Die praktische Folge ist unbequem für eine ganze Branche.
Wer ein Team haben will, fängt nicht mit einem Workshop an, sondern mit einer Aufgabe, die einzeln nicht zu schaffen ist. Ein gemeinsamer Tag im Grünen ohne Leistungslücke ist eine nette Veranstaltung — er verändert am Montag nichts, weil sich an der Rechnung nichts geändert hat, die die Leute vorher angestellt haben.
Umgekehrt gilt: Wenn die Lücke da ist, wird vieles einfacher, was sonst mühsam ist. Absprachen halten besser, weil sie einem Zweck dienen. Konflikte werden austragbar, weil es um etwas geht. Und die Arbeit an den Bedingungen, die ohnehin den größten Hebel hat, bekommt einen Anlass, den alle verstehen.
Die Frage für den nächsten Montag
Nimm dir das Ziel deines Teams für dieses Jahr vor und prüfe zwei Dinge.
Erstens: Könnte eine einzelne Person aus dem Team das für ihren Bereich allein erreichen, wenn sie sich anstrengt? Wenn ja, hast du keine Leistungslücke, sondern eine Aufgabenliste — und brauchst kein Team, sondern gute Koordination.
Zweitens: Wüsstet ihr im Dezember eindeutig, ob ihr es geschafft habt? Wenn nicht, ist das Ziel nicht scharf genug, um gemeinsam daran zu scheitern. Und woran man nicht gemeinsam scheitern kann, dafür übernimmt auch niemand gemeinsam Verantwortung.
Quelle: Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith, “The Wisdom of Teams” (1993) sowie “The Discipline of Teams”, Harvard Business Review, März/April 1993.