Teamleitung als Sprungbrett statt Sackgasse
Im Januar 2026 hat das Institut der deutschen Wirtschaft eine Zahl veröffentlicht, die in vielen Personalabteilungen für Stirnrunzeln gesorgt hat. Von gut 5.000 befragten Beschäftigten ohne Leitungsfunktion können sich 14 Prozent vorstellen, eine Führungsposition zu übernehmen. Weitere 40 Prozent würden es unter Umständen tun. 43 Prozent lehnen ab.
Die naheliegende Deutung lautet: Die Leute wollen nicht mehr. Wir halten sie für falsch.
Die Absage ist eine Bewertung, kein Motivationsproblem
Interessanter als die Ablehnungsquote sind die Gründe. Abschreckend wirken laut der Befragung vor allem die hohe Arbeitsbelastung, die große Verantwortung und die Einschnitte ins Privatleben — jeweils von rund drei Vierteln genannt. Geringe finanzielle Anreize folgen weit dahinter, gemeinsam mit der Sorge, gute Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen zu verlieren.
Das ist keine Bequemlichkeit. Das ist eine Kalkulation. Menschen sehen sich an, was die Rolle kostet und was sie einbringt, und kommen zu einem Ergebnis. Die Studienautorin Regina Flake beschreibt es so, dass sich die Wahrnehmung von Führung weg von Status und Privilegien verschoben hat — ein Führungsangebot kommt nicht mehr automatisch als Belohnung an.
Für Teamleitungen gilt das in verschärfter Form. Sie führen meist neben der fachlichen Arbeit weiter, tragen also beides. In der amtlichen Statistik zu fehlenden Führungskräften tauchen sie nicht einmal auf — dort werden nur Positionen erfasst, in denen vorrangig geführt wird. Eine Rolle, die statistisch nicht existiert, wird selten sorgfältig gebaut.
Warum die Rolle heute eine Sackgasse ist
Wer sich in seinem Haus umsieht, findet die Bestätigung meist ein Büro weiter: jemand, der mehr arbeitet als früher, kaum mehr verdient und seit Jahren an derselben Stelle steht.
Strukturell schließen sich zwei Ausgänge gleichzeitig. Nach oben wird die Pyramide schmal — es gibt sehr viel mehr Teamleitungen als Abteilungsleitungen, für die meisten geht der Weg rein rechnerisch nicht weiter. Und der Rückweg schließt sich ebenfalls, weil die fachlichen Fähigkeiten in ein, zwei Jahren an Aktualität verlieren. Man ist dann nicht mehr die beste Fachkraft und noch keine Kandidatin für die nächste Ebene.
Dazu kommt ein Punkt, der selten benannt wird: Die Arbeit hinterlässt keine Spuren. Eine Fachkraft sammelt Ergebnisse — Bauteile, Fälle, Code, Konzepte. Eine Teamleitung produziert im besten Fall ein Team, das gut gearbeitet hat. Das lässt sich nirgends vorzeigen. Wer keine Belege hat, kann sich auf nichts bewerben.
Was die Befragten selbst verlangen
Und hier wird die Erhebung praktisch. Die Beschäftigten wurden gefragt, welche Angebote wichtig wären, damit jemand Führungsverantwortung übernimmt. Die meistgenannten Punkte sind keine Motivationsfragen, sondern Konstruktionsfragen.
Ganz oben steht mit 71 Prozent die Möglichkeit, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln und umzusetzen. Danach folgen mit je 61 Prozent der Einstieg über stellvertretende Führungsrollen, die Unterstützung durch Mentoring und Coaching — und die Möglichkeit, in die alte Position zurückzukehren.
Der letzte Punkt verdient eine Sekunde Aufmerksamkeit. Drei von fünf Menschen sagen: Ich übernehme diese Rolle eher, wenn ich sie wieder verlassen kann. Sie wollen nicht zurück. Sie wollen die Tür sehen, bevor sie den Raum betreten.
Damit ist die Sackgasse keine Vermutung mehr, sondern etwas, das Beschäftigte selbst benennen. Und sie ist gestaltbar.
Vier Dinge, die eine Organisation ändern kann
Die Rolle als Handwerk beschreiben. Wo Teamleitung als bessere Fachaufgabe mit Personalgesprächen definiert ist, lernt man nichts Neues — und nimmt entsprechend nichts mit. Wo sie als Organisationsarbeit beschrieben ist, erwirbt man Fähigkeiten, die anderswo gebraucht werden: Arbeit sichtbar machen, Prioritäten nach außen verhandeln, Einarbeitung und Übergaben aufbauen, Entscheidungen herbeiführen. Das ist der Kern von Projektleitung, Produktverantwortung, Prozessarbeit und jeder größeren Führungsaufgabe. Ohne diese Beschreibung ist die Rolle tatsächlich eine Sackgasse — es gibt nichts zum Mitnehmen.
Vor der Übernahme ausbilden, nicht danach. Der meistgenannte Wunsch nach einem eigenen Führungsstil setzt voraus, dass man einen entwickeln konnte. Dafür braucht es Vorbereitung und einen abgestuften Einstieg, etwa über eine Vertretung. Flake bringt es auf den Punkt: Viele schreckten vor Führung zurück, weil sie einen Sprung ins kalte Wasser befürchten.
Den Rückweg schriftlich offenhalten. Nicht als stillschweigende Möglichkeit, sondern als benannte Option, ohne Gesichts- und ohne Gehaltsverlust. Das kostet die Organisation nichts, solange niemand sie nutzt — und genau darin liegt der Witz. Eine Tür, die es gibt, muss man nicht durchschreiten. Eine, die es nicht gibt, hält Leute vom Eintreten ab.
Die Leistung dokumentierbar machen. Wenn die Arbeit keine Artefakte hinterlässt, muss die Organisation für Belege sorgen. Was hat diese Person aufgebaut? Welche Einarbeitung, welche Abstimmung, welche Struktur gibt es heute, die es vorher nicht gab? Das gehört in Beurteilungen, Zeugnisse und interne Ausschreibungen. Sonst hat jemand drei Jahre gute Arbeit gemacht, von der niemand etwas weiß.
Eine Variante: Teamleitung auf Zeit
Manche Organisationen vergeben die Rolle befristet, etwa für drei Jahre, mit anschließender Rotation. Das löst mehrere Probleme auf einmal. Der Rückweg ist eingebaut statt erbeten. Die Nachfolge muss geplant werden. Und weil sie geplant werden muss, wird die Rolle endlich aufgeschrieben — was wiederum die Ausbildung möglich macht.
Der Preis ist Kontinuität: Ein Team, das alle drei Jahre eine neue Leitung bekommt, verliert Beziehungswissen. Ob sich das lohnt, hängt davon ab, wie schwer ihr die Rolle sonst besetzt bekommt.
Sprungbrett heißt nicht Warteraum
Ein Missverständnis wollen wir ausräumen. Wer Teamleitung als Sprungbrett bewirbt, sagt leicht mit: Der eigentliche Job liegt woanders, das hier ist die Zwischenstation. Das wäre schädlich. Niemand möchte von jemandem geführt werden, der in Gedanken schon die nächste Stelle plant. Und es entwertet die Menschen, die diese Arbeit richtig gut machen und sie fünfzehn Jahre lang machen wollen — die gibt es, und es sind oft die besten.
Gemeint ist etwas anderes: Die Rolle ist in genau dem Maß ein Sprungbrett, in dem sie ein eigener Beruf ist. Wer ein Handwerk lernt, kann damit weitergehen — muss aber nicht. Es geht um einen Ausgang, nicht um eine Fluchtpflicht.
Und das ist zugleich die Antwort auf die 43 Prozent. Sie lehnen nicht die Aufgabe ab, Teams zum Arbeiten zu bringen. Sie lehnen eine Rolle ab, aus der es kein Zurück und kein Weiter gibt. Wer diese beiden Wege öffnet, muss deutlich weniger überreden.
Quelle der Zahlen: Regina Flake und Sabine Köhne-Finster, Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert, KOFA Kompakt 1/2026, Institut der deutschen Wirtschaft Köln. Befragt wurden gut 3.100 Beschäftigte ohne Führungsverantwortung.