Warum 90 Prozent des Teamerfolgs entschieden sind, bevor das Team überhaupt zusammensitzt

Wer eine Teamleitung übernimmt, bekommt oft ein bestimmtes Bild vermittelt: Gute Führung zeigt sich im Alltag. Im Konfliktgespräch, im Motivieren, im ständigen Dranbleiben. Kein Wunder, dass viele vor der Rolle zurückschrecken – wer will schon dauerhaft im Krisenmodus coachen?

Der Harvard-Professor Richard Hackman hat sich genau das über Jahrzehnte angeschaut – von Cockpit-Crews bis zu Orchestern – und ist zu einem Ergebnis gekommen, das dieses Bild ziemlich durcheinanderbringt.

Die 60-30-10-Regel

In seinem Buch Collaborative Intelligence beschreibt Hackman im zehnten Kapitel eine einfache Faustregel für die Frage, wodurch sich guter und schlechter Teamerfolg tatsächlich erklärt:

• 60 Prozent des Unterschieds, wie gut ein Team am Ende performt, hängen von der Vorbereitung ab, also davon, wie durchdacht die Unternehmensführung das Team aufsetzt, bevor es überhaupt zum ersten Mal zusammenkommt.
• 30 Prozent hängen davon ab, wie der Start des Teams läuft. Das ist das erste gemeinsame Treffen, in dem Auftrag, Ziele und Spielregeln geklärt werden.
• Nur 10 Prozent hängen davon ab, was die Teamleitung tut, während das Team bereits an der eigentlichen Arbeit ist – also vom laufenden Coaching im Alltag.

Zusammengerechnet heißt das: Neunzig Prozent des Teamerfolgs sind entschieden, bevor die eigentliche Arbeit überhaupt beginnt.

Was das für den Alltag als Teamleitung bedeutet

Diese Zahlen relativieren nicht die Bedeutung der Zusammenarbeit selbst. Hackman macht in seinem Buch ausdrücklich klar, dass Teamprozesse enorm wichtig für die Wirksamkeit eines Teams bleiben. Die Regel sagt aber etwas anderes aus: Wo eine Teamleitung ihre Energie am wirksamsten investiert, ist nicht in erster Linie das Nachjustieren im laufenden Betrieb, sondern die Arbeit davor.

Das ist eine gute Nachricht für alle, die sich vor der Rolle der Teamleitung fürchten, weil sie glauben, ständig als Coach, Vermittler oder Konfliktlöser präsent sein zu müssen. Die Forschung zeigt: Dieser Teil macht nur einen Bruchteil des Unterschieds aus. Der größere Hebel liegt in etwas, das sich sehr konkret planen, lernen und vorbereiten lässt – nicht in einer diffusen, dauerhaften Betreuungsaufgabe.

Was zur Vorbereitung gehört

Die 60 Prozent Vorbereitung sind kein Zufall, sondern lassen sich an klaren Fragen festmachen, die eine Teamleitung vor dem Start beantworten sollte:

• Ist es überhaupt ein echtes Team? Klare, stabile Mitgliedschaft, gemeinsame statt rein individuelle Verantwortung für das Ergebnis.
• Ist die Aufgabe wirklich eine Teamaufgabe? Erfordert sie Zusammenarbeit, oder wäre es effizienter, wenn Einzelne unabhängig voneinander arbeiten?
• Sind Ziel und Auftrag klar, herausfordernd und sinnvoll formuliert?
• Passen Struktur, Rollen und Ressourcen zur Aufgabe?
• Steht das Team im größeren organisatorischen Kontext auf solidem Boden? Dazu gehören Rückhalt, Informationszugang und geeignete Rahmenbedingungen.

Wer diese Fragen vor dem ersten Treffen beantwortet und einen sauberen Start gestaltet, hat den größten Teil der Arbeit bereits geleistet – lange bevor die erste Deadline näherrückt.

Konkret statt therapeutisch

Genau das ist der Kern dessen, wofür “Teamleitung konkret” steht: Die Rolle wird oft mit einem Coach- oder Therapeutenanspruch überfrachtet, der so nicht dort hingehört. Hackmans Forschung liefert dafür einen guten Beleg. Wer als Teamleitung wirksam sein will, braucht kein Dauer-Coaching-Talent – sondern die Fähigkeit, ein Team von Anfang an sauber aufzusetzen. Das ist lern- und trainierbar, und genau da setzen unsere Trainings an.

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Quelle: J. Richard Hackman, “Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems”, Kapitel 10.